Sempre que a palavra “monitoramento” aparece ao lado da palavra “trabalhador”, especialmente em contextos legais ou de governança, a reação costuma não ser das mais positivas, e isso não é desmotivado.
Por décadas, tecnologias dessa natureza foram associadas à figura do chefe “olhando por cima do ombro”, aquele controle excessivo de produtividade que faz contagem obsessiva de minutos e transforma a experiência de trabalho num campo de concentração. Mais recentemente, essas mesmas tecnologias tornaram-se capazes de registrar telas, teclas, aplicações, mensagens e praticamente toda a vida digital de alguém durante sua jornada.
Não há dúvidas de que essa abordagem é, no melhor dos cenários, insustentável e, no pior deles, patentemente ilegal. O problema é que talvez tenhamos nos acostumado demais a discutir essas tecnologias a partir da ferramenta, quando deveríamos partir da intenção.
Já disse outras vezes que uma mesma câmera de segurança, num circuito interno, pode proteger uma loja e seus colaboradores, mas pode também registrar indevidamente imagens dentro de um banheiro. A câmera é fator comum em ambos os casos, mas em nenhum deles é ela o problema.
Isso já deveria estar claro para todos, muito embora não esteja. Mas o ponto de atenção é que, ultimamente, estamos nos atentando mais ao fato de que tecnologias de monitoramento de usuários podem ser utilizadas não para pressionar ou assediar trabalhadores, mas justamente para protegê-los deste tipo de postura.
A diferença, assim como no caso da câmera, não está no hardware ou no software, está no “humanware”, na intenção por trás da adoção. Está, portanto, na governança, e o recente caso envolvendo a Droga Raia oferece um bom ponto de partida para essa discussão.
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O que o caso da Droga Raia tem a ver com a NR-1?
Em agosto, a 5ª Turma do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região reformou, por unanimidade, uma sentença de primeira instância e condenou a companhia ao pagamento de R$ 4 milhões por dano moral coletivo, em uma ação civil pública envolvendo alegações e provas relacionadas a assédio moral, sexual e materno, além de práticas discriminatórias envolvendo raça, orientação sexual, identidade de gênero e aparência física. A decisão também determinou a adoção de medidas de prevenção, combate e monitoramento dos riscos psicossociais.
Guarde bem essa parte das medidas de prevenção, ela vai ser importante aqui.
Nenhum dos tópicos tratados é novidade. São mazelas que, há séculos, maculam as relações de trabalho. A NR-1, no entanto, torna a discussão especialmente atual: desde maio deste ano, a nova redação da Norma Regulamentadora nº 1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
Ou seja, a NR-1 não inovou ao reconhecer a existência das ditas mazelas, mas sim ao determinar que a sua prevenção, ou pelo menos a razoável tentativa de evitar, é responsabilidade da organização. O próprio Ministério do Trabalho cita como exemplos a sobrecarga, o assédio de qualquer natureza e a ausência de suporte no trabalho.
O desafio da NR-1 não é reconhecer riscos, mas controlá-los
Reconhecer esses riscos é, claro, o primeiro passo, mas também se torna necessário identificá-los, avaliá-los, classificá-los, implementar medidas de prevenção e acompanhar seu controle. E, mesmo para organizações muito bem-intencionadas, talvez seja justamente nessa última palavra (controle) que resida uma das maiores dificuldades.
É fácil escrever que uma organização possui tolerância zero ao assédio, publicar um Código de Conduta, contratar um canal de denúncias ou mesmo realizar aquele bom e velho treinamento anual com registro de presença dos gestores. Mas é indescritivelmente mais difícil responder se tudo isso está, de fato, funcionando.
O caso da Droga Raia é particularmente provocativo porque, segundo o Ministério Público do Trabalho, o problema nunca foi a inexistência de estruturas formais — elas estavam lá. A discussão atacou foi a efetividade (ou falta dela) das medidas adotadas, e, por meio delas, enfrentar concretamente os mencionados riscos psicossociais.
Como o Teramind entra nessa discussão?
E é exatamente aqui que entram as tecnologias “de monitoramento” que mencionei alhures, a exemplo da popular Teramind.
A Teramind pertence a uma categoria de ferramentas normalmente apresentada sob expressões como Employee Monitoring, UAM (User Activity Monitoring), Insider Risk Management e DLP (Data Loss Prevention), mas o que vem se tornando cada vez mais claro e, honestamente, talvez isso seja inesperado, é o quão poderosas essas ferramentas são para municiar as empresas justamente do poder necessário para atender o critério de “controle” sobre os riscos psicossociais.
Dependendo de sua configuração (e isso é absolutamente fundamental), tecnologias desse tipo conseguem acompanhar comunicações, movimentação de arquivos e outras atividades realizadas em endpoints corporativos. E muito embora nossa mente faça a ponte direta com medição de produtividade (gato escaldado tem medo de água fria), a documentação da própria Teramind apresenta a possibilidade de identificar determinadas expressões em mensagens instantâneas e gerar notificações para conteúdos relacionados a ameaças, sentimentos agressivos ou assédio sexual.
Tecnologias de monitoramento não substitui investigação
Naturalmente, isso não significa que um algoritmo seja plenamente capaz de determinar quem é ou não um assediador. Seria tolice imaginar que sim. Uma palavra isolada não implica, por si só, a ocorrência de assédio. É o conjunto de evidências, interpretado à luz do contexto, da relação hierárquica, da recorrência e da percepção da vítima, que pode constituir acervo probatório robusto o suficiente para sustentar essa conclusão.
A tecnologia não deve, portanto, substituir a investigação processual, mas certamente auxilia na hora de indicar onde, quando e quem investigar. Numa organização com milhares de trabalhadores e centenas de unidades, uma denúncia contra determinado gestor pode chegar em janeiro e outra apenas meses depois. Uma terceira pode levar quase um outro ano inteiro para surgir, e todas elas podem ter sido analisadas por pessoas diferentes, em momentos diferentes, quiçá em departamentos diferentes.
Individualmente, parecem episódios desconectados, especialmente se não existe um acervo consolidado dessa recorrência. Numa estrutura capaz de correlacionar denúncias com outros indicadores, como concentração de comunicações inadequadas, sucessivos contatos fora do horário de trabalho, aumento de turnover e afastamentos, temos um universo muito maior de insumo investigativo para instruir o trabalho do time de governança.
Quando monitorar protege, e quando passa a adoecer
Essa é, a meu ver, a verdadeira oportunidade neste tipo de tecnologia. Adotá-las com a intenção de transformar o trabalhador em objeto permanente de vigilância é a forma final da postura que condenou a Droga Raia, mas se a intenção for transformar o ambiente de trabalho em objeto permanente de gestão de risco, aí o efeito é absolutamente contrário.
Ao invés de utilizar tecnologias como Teramind para descobrir se alguém passou quinze ou vinte minutos no YouTube ou ficou dez minutos sem mover o mouse, poderíamos utilizá-las para avaliar se os padrões de comunicação estão compatíveis com a política de respeito da organização ou se determinadas equipes são submetidas sistematicamente a interações fora da jornada. Em resumo, essas tecnologias ajudam a responder se estão presentes sinais de um ambiente de trabalho adoecedor, EXATAMENTE a responsabilidade atribuída pela nova redação da NR-1.
Um dos maiores limites dos canais de denúncia é humano, já que, em essência, alguém precisa denunciar. Isso é desafiador porque a vítima precisa reconhecer a situação, confiar no canal e acreditar que não sofrerá retaliação durante uma investigação. Qualquer profissional de compliance ou governança sabe que isso nem sempre acontece.
A tecnologia oferece uma fonte proativa de sinais, não para substituir o relato da vítima, mas para que a organização não dependa exclusivamente dele para enxergar um problema que pode, no futuro, custar alguns milhões de reais.
O cenário aqui descrito não é utópico. Depende única e exclusivamente da maturidade organizacional. É ela quem evita que a solução se transforme num amplificador do problema. Uma organização obcecada por produtividade pode pegar exatamente a mesma tecnologia e construir uma máquina de vigilância que, ironicamente, pode resultar no mesmo prejuízo milionário.
Não precisa ser um gênio para deduzir o resultado psicossocial de um ambiente em que cada clique é observado, cada minuto é contabilizado e cada pausa precisa ser explicada, até porque a experiência e a ciência já fizeram isso por nós. Isso seria criar o paradoxo perfeito, qual seja, usar uma ferramenta sob a bandeira de reduzir riscos psicossociais enquanto a própria ferramenta se torna seu maior vetor.
O limite entre vigilância e proteção está na governança
Por isso, é intelectualmente pobre perguntar se tecnologias como o Teramind são “do bem” ou “do mal”. Elas não são nem uma coisa nem outra. A tecnologia, por si só, não possui intenção; quem a possui são seus operadores — e, mais do que isso, é a governança que define os limites, os critérios e a finalidade de seu uso.
Aliás, a própria plataforma oferece mecanismos que tornam essa escolha particularmente evidente. É possível limitar o monitoramento por horário, excluir aplicações e contextos pessoais, restringir o acesso às informações coletadas e até configurar gravações de tela para ocorrerem somente quando uma regra previamente definida for acionada, evitando a gravação indiscriminada da jornada inteira.
Portanto, a invasividade potencial não será uma inevitabilidade tecnológica. Existirá apenas se houver escolha arquitetural da organização, e escolhas precisam de responsáveis. Uma implementação responsável exige finalidade claramente delimitada, proporcionalidade, transparência, minimização de dados, segregação de acessos, períodos adequados de retenção e mecanismos independentes de fiscalização.
O mais importante é garantir que nenhum score produza, sozinho, uma consequência disciplinar, ainda que na melhor das intenções. Os alertas devem, claro, provocar perguntas, perguntas estas que serão objeto de investigação, apuração e decisão informada. Essa distinção precisa ser irremediavelmente dogmática.
O momento em que transformamos indicadores comportamentais em sentenças automáticas é exatamente o momento em que deixamos de utilizar tecnologia para governar riscos e passamos a permitir que riscos governem pessoas.
O que a nova NR-1 passa a exigir das organizações?
Esta é, provavelmente, uma das consequências mais interessantes da nova NR-1, já que as organizações serão cada vez mais pressionadas a demonstrar que não apenas possuem programas formais destinados à proteção de seus trabalhadores, mas que conseguem identificar, acompanhar e responder aos riscos existentes no mundo real.
Isso exige evidência, indicadores, correlação e capacidade de aprender com incidentes, coincidentemente (ou não), elementos com os quais já estamos exaustivamente acostumados em governança, compliance ou segurança da informação.
Tecnologias de monitoramento devem participar dessa arquitetura, sempre guiadas pela bússola da ética, da legalidade e do bom-senso. É assim que saberemos exatamente quem e por qual razão estamos monitorando. Talvez a aplicação mais interessante dessas ferramentas não seja vigiar o trabalhador, mas a organização como um todo, como ser integral.
Por décadas, o debate sobre monitoramento corporativo foi construído ao redor de uma pergunta: até onde uma empresa pode observar seus empregados?
A nova NR-1, o avanço das tecnologias de monitoramento e casos como o da Droga Raia talvez estejam nos convidando a fazer uma pergunta mais complexa, mas significativamente mais produtiva: até onde uma empresa deveria observar a si mesma para proteger quem trabalha nela, inclusive daqueles que trabalham nela?
“Monitorar” a organização pode, às vezes, passar por “vigiar” seus integrantes, mas certamente não existe “proteger” os colaboradores sem que estejamos dispostos a “punir” seus algozes, ainda que sejamos, nós mesmos, os carrascos.
